米乐截至8月底，中国石油陕西销售自4月份扭亏为盈以来，公司各项经营指标持续向好，成本费用大幅下降。在中国石油集团公司推进提质增效专项行动的大背景下，陕西销售主动出击，乘胜前进，打了一场漂亮的“翻身仗”。
“降”——
“中国石油陕西销售目前最迫切的事情是降成本，这不是权宜之计，而是一个永恒的主题。”陕西销售党委书记、总经理杨子清说。
米乐受综合因素影响，中国石油陕西销售的吨油销售成本长期居高不下。面对这个老大难问题，陕西销售自开展提质增效工作以来，全员树立“一切成本皆可降”“省一分钱比挣一分钱容易”的理念，推动经营模式和运营机制的转变。
从细节处着眼，建立节约意识。
中国石油陕西销售按照机关管理费用下降30%的要求，机关各处室制定措施，压减各类费用，确保成本硬下降。
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各分公司在汇报业绩的时候，不仅要讲销售成绩，也要讲运营成本，细化到每一千瓦时电、每一升水。此外，分公司与分公司之间、库与库之间、站与站之间都要对标、排名。
西安分公司严格用电管理，将走廊过道的照明灯泡全部由三管调整为一管照明。宝鸡分公司强调自来水二次利用，用二道水冲洗拖把，用污水冲洗厕所，最大限度循环利用每一滴水。全省近千座加油站，所有水龙头都做了调整，降低水流量……
按照惯例，每座加油站都要配备一副绝缘手套，用于涉电工作。每副手套30元中国石油昆仑加油卡网上服务平台打不开，每半年要到政府相关部门做一次质量检测，检测费100多元。看似“小钱”，陕西销售却发现了其中的问题——绝缘手套是高压电专用，为什么加油站低压电会用到绝缘手套？而且按照加油站管理规定，检测电路的工作是由电工专人操作，他们都配有绝缘手套，加油站为什么还要配备？经质量安全环保处核实，公司取消了加油站绝缘手套的配备，近千座加油站每年节约10余万元。
对一家省级销售公司来说，每年的财务费用是一笔巨大的支出。
受疫情影响，国家加大了对企业的扶持力度，各种“降免补”政策利好不断。陕西销售领导班子认为，既然国家给了我们好政策，就要利用好，用好政策服务企业发展，服务社会经济发展大局。公司认真研究国家政策，积极向政府申请相应补贴，得到大力支持。（下转第二版）
开展提质增效工作以来，陕西销售实现运营成本硬下降中国石油昆仑加油卡网上服务平台打不开，前7个月各项提质增效费用指标下降1.85亿元。
“夺”——
区内市场区外化、国内市场国际化，是中国石油陕西销售近年来面对的难题。全省有各类加油站3400余座，陕西销售占比不足三成，且采用国际化管理模式的竞争主体异军突起。新的竞争格局下，继续靠投资拉动的空间十分有限。陕西销售该何去何从？
年初以来，中国石油陕西销售全体干部员工深入开展“战严冬、转观念、勇担当、上台阶”主题教育活动，牢牢树立“以市场为导向，以效益为中心”的经营理念，开展多说一句话，多卖一升油，多办一张卡，多省一分钱，多快一分钟的“五个一”岗位实践活动，将提质增效转化落实到每一名员工、每一项具体措施上。
按照公司领导班子要求，运营中心制定了“全员营销方案”，在公司两级机关开展加油卡销售业务，鼓励全体机关员工利用工作和业余时间推销加油卡。短短3个月时间，两级机关共销售加油卡2000万元。
“市场占有率逐步降低，流失的客户去哪儿了？”运营中心总监殷长征的问题，问出了提质增效的痛点。
4月开始中国石油昆仑加油卡网上服务平台打不开，由运营中心牵头，陕西销售开展了“流失客户挽回”的行动。由大客户服务部把近年来流失的大客户名单列出来，按属地分到地市公司，安排专人给流失客户打电话或登门拜访，询问原因、及时挽回。
西安市高新医院车队原是陕西销售的老客户，2011年转与其他品牌合作。今年4月，陕西销售推出“援鄂天使卡”，公司运营中心副总监刘吉俊带领大客户服务部工作人员去这家医院发卡的时候中国石油昆仑加油卡网上服务平台打不开，遇到医院车队队长，便和队长唠家常，得知客户流失的原因是开发票的方式不能让对方满意。刘吉俊立即找到高新医院财务处，协商开票方式，取得了对方的认可。医院财务当场拍板，把车队加油卡全部换成中国石油昆仑加油卡。
此外，陕西销售还别出心裁，开展“把乙方变成甲方”的营销活动。
在公司日常的外包业务中，作为甲方，公司拥有较强话语权。“乙方通常是用油或非油大户，我们为何不把他们变成自己的客户？”一个提议，让陕西销售又多了一项业务。在谈合作时，公司会把乙方的车辆用油，食堂用米、面，办公用水等需求先做摸底，然后提出合作条件，互为“甲方”，也互为供货商，从而实现双方相互支撑，合作共赢。
前7个月，中国石油陕西销售通过大客户拓展，新增单位客户4970户，实现销售1.8亿元。
“变”——
中国石油陕西销售是一家老企业，在沉淀了深厚企业文化的同时，也积累了不容回避的问题。比如，墨守成规的思想、员工老龄化及用工结构与市场不匹配……
“不从根源上破除这些顽瘴痼疾，公司的发展就无法‘轻装上阵’。”陕西销售人事组织部负责人杨阳说。
年初以来，陕西销售在以往的改革基础上，进一步深化人事制度改革。公司两级机关所有管理岗位及所属833座加油站经理岗位全部重新竞聘。
为保障改革过程合规、平稳、受控，陕西销售成立了领导小组，在遵循选拔任用基本制度的基础上制定了《竞争上岗工作实施方案》，并充分听取上级有关部门意见，经过党委会、职代会审议后下发，成为指导竞争上岗的操作指南。
在竞争上岗各环节，公司党委严格执行选人用人制度规定，严格履行民主程序，全方位开展政策制度宣贯和学习，做到标准、程序、结果“三公开”。同时，公司引入纪委监督，保证了整个过程竞争的公平公正。
值得一提的是，公司聘请第三方机构对参竞聘人员进行能力素质测评和计算机水平考试。对中层领导岗位的竞聘者，还要进行心理测评、结构化面谈和履职能力评估。
结果出炉，两级机关有70名表现突出的人才得到提拔；减少了42名管理人员；93人的岗位发生变化。在加油站经理竞聘环节，有719人竞聘成功中国石油昆仑加油卡网上服务平台打不开，其中，124名之前未做过站经理的新人通过竞聘得到提升。
这轮改革，还有一个明显的变化——去行政化。所有岗位都参照职业经理人队伍的管理办法进行，分为一级正、副，二级正、副，三级正、副6个等级。所有竞聘成功的人员全部签订《聘任职承诺书》《岗位合同书》《任期目标责任任务书》，推动中层管理人员由身份管理向岗位管理转变、由行政管理向契约化管理转变。
强有力的人事改革，激活了陕西销售的“一江春水”，完成改革后的两个月，陕西销售盈利持续提升，6月份盈利2800万元，7月份盈利4010万元。痼疾破除，人的重要性凸显出来，形成了公司最强的发展保障。在推动公司发展的同时，也为稳定区内市场，巩固中国石油西部发展根基贡献了力量。
米乐一切成本皆可降。刀刃向内，控本降费，既是提质增效工作的抓手，也是企业长远盈利的保障。